En goedkoper, dat geldt dan vooral voor de werkgevers van patiënten omdat er minder ziekteverlof hoeft te worden geboekt. De werknemer hoeft immers niet naar de polikliniek om zaken te bespreken en dat scheelt tijd en geld. Een e-consult wordt vooralsnog niet betaald door de verzekeraar dus voor de zorginstelling moet het voordeel voornamelijk uit kostenbesparing komen.

De evaluatie wees uit dat er veel mogelijk is met E-health, maar ook dat een organisatie voor de invoering véél afspraken moet maken. De processen moeten aangepast worden op het gebruik van patiëntportalen. Daarbij komen allerlei vragen op de organisatie af. Wie maakt het account voor de patiënt aan? Wie bekijkt alle e-consulten en routeert ze naar de juiste personen, op basis van welke criteria? Wie houdt de informatie op de portalen actueel? Stellen we zelfmanagement-trainingen beschikbaar? Waar kunnen mensen heen met hun vragen over de portalen en de inhoud daarvan? Welke onderdelen van de dossiers stellen we beschikbaar op de portalen? En zijn die onderdelen allemaal kwalitatief en kwantitatief toonbaar aan de patiënten? Wat doen we daaraan?

Verder uit de evaluatie: het begint met de vraag “wat willen we eigenlijk bereiken met het aanbieden van E-health?”. Als organisatie kun je daar een Lean-benadering bij gebruiken: “wat is de waarde van E-health voor onze patiënten en hoe richten we ons portaal daar zo goed mogelijk op in?”, om vervolgens de achterliggende processen daarop in te richten. Maar ook kijk je naar de onderdelen die het werk voor het ziekenhuis zélf verbeteren, zoals het online in laten vullen van vragenlijsten (voorafgaand aan operaties bijvoorbeeld). Zoals gezegd: daar moet een (financieel) voordeel voor de zorginstelling behaald worden. Hoe beter je de processen inricht, hoe meer tijd beschikbaar komt die kan worden besteed aan zorgtrajecten die meer opleveren.

Het succes van E-health is niet vanzelfsprekend: patiënten vinden een portaal toch hoogdrempeliger dan e-mail. Dezelfde evaluatie wees uit dat er vóór de invoering van het patiëntportaal beduidend meer interactie bestond (per mail) met patiënten dan na de invoering. Na ongeveer 1 jaar steeg de interactie weer. Als de processen achter het portaal niet goed zijn ingericht, zal het gebruik door patiënten achterblijven en kan de investering in het portaal een dure misstap blijken!

Kiezen, afspraken maken, processen inrichten, mensen informeren: allemaal analoge zaken die nodig zijn om elektronische zorg te kunnen leveren. En hoe beter je dit neerzet, hoe beter en sneller de beoogde effecten van E-health bereikt worden. Bij het invoeren van E-health komt meer kijken dan het mailen van een hyperlinkje aan de patiënt.

Wat maakt dat je verandert?

Een vrij fundamentele vraag, waar je in deze blog geen sluitend antwoord op zult vinden, maar wel een visie, verklap ik vast. Mensen die dagelijks professioneel met veranderkundige vraagstukken bezig zijn zullen beamen dat we niet vooraf met een grote mate van zekerheid kunnen voorspellen of en wannéér iemand precies zal veranderen in een gewenste richting. Google zelf maar eens. Zelfs áls je een antwoord vindt, zijn er hele groepen adviseurs die daar weer een andere mening over zullen hebben.

Toch tasten we niet volledig in het duister. Er bestaan verschillende theorieën over verandering bij individuele mensen en groepen. Die theorieën scheppen vaak meer duidelijkheid over beïnvloeding van de richting van veranderen dan over het moment waarop iemand (of een groep) verandert. Een exacte wetenschap is het echter niet en dat maakt het ook zo moeilijk. Was dat wel zo, dan bestond het begrip weerstand waarschijnlijk niet eens!

Een verandering doorvoeren is dus (helaas?) niet een logisch gevolg van een optelsom van prikkels/interventies. Geen wiskundige formule waarin je een aantal variabelen invult en de doorlooptijd of het veranderresultaat op twee cijfers nauwkeurig als antwoord krijgt.

De veranderkundige theorieën, samen met de ervaring en skills van een veranderkundig adviseur maken dat hij of zij in situaties kan inschatten welke prikkels (interventies) beter zullen werken dan andere. Welke prikkels mensen en groepen sneller in beweging zullen brengen.

Als adviseur ken je de effecten van bepaalde prikkels omdat je ze al eerder hebt toegepast.
Je kent het proces van verandering. De dips, de valkuilen, succesmomenten. Je kunt beter inschatten welke modellen en aanpakken van toepassing zijn. Net als een timmerman die, omdat hij vaker met bepaald gereedschap heeft gewerkt, sneller tot een beter resultaat komt.

In mijn werk als verandermanager en implementatiemanager kies ik ervoor mensen te faciliteren in een verandering. Ik breng ze in de gelegenheid om te veranderen door het aanreiken van kennis en informatie, door drempels weg te nemen, door urgentiegevoel te ontwikkelen, door ze te verleiden, te motiveren. Door een veilige omgeving te creëren, ze te helpen zien dat er ook andere overtuigingen bestaan. De groep of persoon, de geschiedenis en de gewenste richting van verandering bepalen daarbij mijn werkwijze.

Maar ik denk dat mensen nog steeds zélf de stap moeten zetten.

Sta eens bij jezelf stil bij deze vraag. Ik zie uit naar je reactie!

Ook in mijn adviespraktijk is er vaak verwarring over wat ik precies doe, als ik zeg dat ik ICT-systemen ‘implementeer’. Een ICT’er zal dan waarschijnlijk denken dat ik me vooral richt op het programmeren van functies en routines, of op het trainen van de ICT-beheerders zodat zij de ins en outs van het nieuwe systeem kennen en het systeem in beheer kunnen nemen. Een manager denkt eerder dat ik een ‘knoppencursus’ voor de toekomstige gebruikers van het nieuwe systeem organiseer, zodat zij leren hoe zij het nieuwe systeem moeten bedienen. Mijn collega implementatieprofessionals hebben het op hun beurt juist graag over de ‘zachte kant’ van implementeren, waarbij er veel discussie bestaat over waar je je dan als adviseur precies mee bezighoudt; in ieder geval niet met alles wat technisch is in een ICT-project, is het credo.

Als adviseur is het de kunst om abstracte termen zoals ‘implementeren’ zo goed mogelijk concreet te maken, dus zo praktisch en betekenisvol mogelijk te benoemen wat je gaat doen en waarom. Dat kunnen activiteiten zijn die dicht tegen de techniek aan schurken, zoals het samen met medewerkers bepalen wat het nieuwe ICT-systeem in ieder geval moet kunnen, opdat zij hun werk optimaal kunnen uitvoeren. Maar dat kunnen ook activiteiten zijn die meer organisatiekundig van aard zijn: sommige systemen dicteren een andere werkwijze dan die men gewend is en dan is het belangrijk dat medewerkers en managers helder krijgen hoe ze met het nieuwe systeem hun werk gaan doen, welke nieuwe werkafspraken er nodig zijn en hoe de samenwerking met andere afdelingen het beste kan verlopen. En dan is er ook altijd de veranderkundige kant: voor medewerkers betekent een nieuw ICT-systeem vaak een grote verandering in hun dagelijkse routines, waarbij allerlei zekerheden ineens wegvallen. Veel mensen hebben moeite met veranderingen, ook al betekent een verandering een verbetering; er is tijd en aandacht nodig om de overstap te maken naar een nieuwe situatie.

Het moge duidelijk zijn: ‘implementeren’ is nooit zonder meer een duidelijk begrip en maakt ongetwijfeld deel uit van het kenmerkende jargon van de organisatieadviseur. In een eerste gesprek met mijn opdrachtgevers is mijn doel al bereikt als we het erover eens worden dat een ICT-project niet alleen bestaat uit de technische realisatie van een systeem, maar dat er ook een ‘andere’ kant aan zit waar tijd, budget en inzet van medewerkers voor nodig is. De concrete invulling van die ‘andere’ kant, daar helpen wij hem dan graag bij!